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房地产案例——万科集团

发布时间:2016-12-23

 
    王石、万科,四个简单的字,组合成为了中国房地产界最不简单的商业传奇。“万科制造”,也因此而堪称中国房地产市场首屈一指的品牌标签。提起“万科”二字,对于很多购房者来说,这代表着优越品质的生活方式,代表着完美的生活梦想;“住在万科”也因为追求完美的人文精神,成为实现理想生活的代表。万科作为中国最专业化的地产商之一,始终领跑行业。
    万科的管理层一致认为,随着竞争程度的加剧,毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归,但是优秀企业的资本回报水平不会随之下降。因此,在加强财务方面的管理方面,万科也同样采取了“产品复制”的方式。通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究,最终形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广。以2005年采购成本为例,在整个集团异地同时开发40多个项目的情况下,对前5名供应商的全部采购金额仅占21.7%。而作为支撑整个万科宏伟战略的一部分,以金蝶EAS为核心平台的“IT整合计划”成为了有力的助推器。

企业概况
    万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的房地产开发企业。2006年公司完成新开工面积500.6万平方米,竣工面积327.5万平方米,实现销售收入212.3亿元,结算收入176.7亿元,净利润21.5亿元,纳税24.2亿元。至2006末,公司总资产485.1亿元,净资产148.8亿元。
    万科1988年进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止,万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
    经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为房地产行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
    万科是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅开发企业。根据盖洛普公司的调查结果,万科2006年客户满意度为87%,忠诚度为69%。至2006年底,平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”,连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
    万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司(代码0002),2006年末总市值为672.3亿元,排名深交所上市公司第一位。上市16年来,万科主营业务收入复合增长率为28.3%,净利润复合增长率为34.1%,是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”;多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
    万科现有员工13000余人。自创建以来,万科一贯主张“健康丰盛人生”,重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会,鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年,万科荣获《财富(中文版)》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示,万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。
 
管控模式与IT战略
    以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业!

组织架构
    目前万科集团由集团总部、深圳区域、上海区域、北京区域、成都公司、武汉公司等区域中心以及遍布全国的房地产公司、物业公司组成。

运营和管控模式分析
    已成为中国房地产领域第一品牌的万科一直以卓越的管理而著称,在复杂多变的市场环境中,多年来万科一直保持着可持续的赢利增长,但要实现2014年销售收入1000亿的宏伟目标,对万科也是一个巨大的挑战:要解决规模化、专业化、跨区域、资本市场化等重大课题。在这些课题中,多项目的现金流管理、经营指标的预测与监控、客户关系管理、项目成本及进度控制等方面的管理水平都需要提升。
    进入二十一世纪以来,万科确立了以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略,经过跨区域的高速发展,目前业务已经扩张到了20多个大中城市。如此大的管理幅度,使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。 因此,企业也必然从母公司-项目公司/项目部的架构向总部-区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中,并不是什么都不管、什么都不做。万科而是根据子公司的成熟程度在慢慢下放自己的权利,在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。万科集团随着规模的扩张,集团领导者管理半径与管理纵深扩大,做出准确决策的难度大大增加。从集团到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题,跨区域发展带来的沟通问题,不同区域、不同市场环境的兼顾适应与风险控制问题,多项目运作带来资金融通与运作风险问题,专业分工细化带来的资源整合及协调问题,品牌理念与企业文化贯彻的问题,都是企业领导者面临的挑战。
    面临上述挑战,万科集团需要在战略、流程、资源三个层面进行很好的配合。在战略目标的指导下,建立合理高效的组织架构,完善整个集团的各项管理流程,创建并固化一套标准、科学的管理体系,充分利用土地、人才、资金等内外部资源。上述管理体系的建设,离不开信息系统,信息化建设是万科实现企业战略目标的重要支撑。可以说,如果没有一套完善的信息系统,万科集团很难实现1000亿的销售目标。
    信息系统对企业管理决策的重要支撑作用已经被万科十多年的信息化建设历史所印证。在新的管理形式下,集团领导者的管理半径与管理纵深也随之扩大,做出准确决策的难度也相应增加。高质量的整合内部资源、高效率的推动战略执行、高可控的防范运营风险成为万科最迫切的管理诉求。因此对企业整体运作流程进行系统化的管理与控制,特别是为企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息,也成为新形势下万科对于信息系统的更高的诉求。
 
万科集团的核心价值流包括如下要素:
    1.在项目的生命周期中,根据从始至终所经历的业务阶段,可将其分为六个部分:土地获取、项目前期规划工作、设计、工程、销售及售后服务。
    2.与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终中的核心业务是:成本管理和客户关系管理。
    3.对业务流程进行管理和支持的有:档案管理、人力资源、经营计划、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能。
    4.财务管理贯穿项目生命周期,包括核算、预算、资金、报告等职能。

    既然万科是通过上述核心价值流支撑其战略的,那么围绕该核心价值流的管理行为具备哪些特征呢?这些管理特征是制定万科集团IT规划时必须要考虑的重要因素。

    首先,万科集团是资金密集型运作的企业,资金的筹集、计划、使用监控、内部调配的水平决定了万科的发展速度。
    其次,万科具有项目型运作的特点。企业围绕着一个个项目进行运作管理,这包括土地获取、规划设计、施工、销售、物业管理等“供产销一条龙”的流程。
    再者,万科集团组织架构按集团——区域公司——城市——项目等多级进行设置,各级管理职能、权限均不相同。万科集团采用公司制的管理体系,以区域公司为运作主体,区域公司有齐全的职能部门。针对某一个项目,公司各职能部门抽调人员组成项目部,采用矩阵式管理模式。集团总部的职能是集团整体战略规划,经营目标制定与监控,标准管理体系的建立、推广、执行情况监控,统一对外形象宣传,统一筹、融资,对外投资,集团内部资金调配,土地采购决策等等。
    最后,万科集团客户数量多,以个人为主,每个客户的成交额大,客户关系管理重要。
 
 
 
 

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